Op weg naar een actiever bestuur

Het Naamse ziekenhuisnetwerk (RHN) heeft zijn erkenning gekregen op 1 januari 2020. Vanaf het begin was de wil om een actievere governance op te zetten. Met dit doel werd Serge Hubert aangeworven als netwerkcoördinator, een functie die nieuw werd gecreëerd in 2021. Wat is precies zijn rol? En hoe hoopt hij deze actieve netwerkgovernance in de nabije en verre toekomst te realiseren?

De meeste netwerken zijn bij wet van 2019 opgericht als vzw. Zoals het geval is voor het RHN dat de 6 erkenningen van de 6 ziekenhuizen van de regio Namen groepeert (cf. kader). De netwerkcoördinator moet zich bezighouden met het dagelijks beheer van de vzw.

"De beschrijving van mijn werk is zeer duidelijk: de voorwaarden creëren voor opbouw en samenwerking tussen de 6 ziekenhuizen in het netwerk. Ik maak deel uit van de raad van bestuur van het netwerk en het bureau van het netwerk met als opdracht om om de 15 dagen tot elke maand een vergadering samen te brengen en te dynamiseren met de algemene directeurs en de medische directeurs. Ik roep ook, 1 tot 2 keer per jaar, een netwerkoverlegcomité samen bestaande uit de voorzitters van de medische raden, de geneesheren-hoofden en het bureau van de raad van bestuur van het netwerk."

Strategisch plan

Bovendien – en veel belangrijker volgens hem – heeft hij aan de raad van bestuur de uitwerking van een strategisch plan voor het netwerk voorgesteld. Vandaag is dit plan in voorbereiding door de organisatie van een strategisch oriëntatieseminarie.

"Laten we niet te ambitieus zijn vanaf het begin, netwerken zijn complex. Mijn rol is om dit alles te dynamiseren. Binnen de vzw heb ik de autonomie van werking en ik rapporteer aan de raad van bestuur van het netwerk. Ik denk dat deze relatief dynamische netwerkgovernance, zoals meteen vrijwillig georganiseerd in Namen, een beetje uniek is. Niet alle netwerken gebruiken de mogelijkheid van deze netwerkgovernance, boven de governance van elk deelnemend ziekenhuis."

De functie van netwerkcoördinator is nieuw voor de ziekenhuiswereld, maar niet voor Serge Hubert die tijdens zijn hele carrière gespecialiseerd is in "corporate governance, people governance, merger and acquisitions", eerst als partner bij Deloitte en KPMG, met vervolgens een ervaring in het medische ziekenhuismilieu gedurende bijna 10 jaar (directiecomité van het CHR van Luik en human resources bij het UZ van Luik).

De uitdaging

Wanneer we over governance spreken, zijn ziekenhuizen de meest complexe structuren in het gezondheidslandschap, met zowel complexe juridische teksten die permanent evolueren, veel verschillende beroepen die samen moeten werken, een continue werking met bevoorradingsketens (supply chain) menselijk, medisch en logistiek zonder ophouden.

"Ik heb de functie aanvaard omdat het een complexe uitdaging was: de 24 netwerken bouwen zich zeer geleidelijk op en elk netwerk heeft een iets ander kostuum. Neem het voorbeeld van Antwerpen, met de fusie van het ZNA en het GZA (cf. vorig nummer van hospitals.be), waar het leiderschap sterk is met een visie en een plan, rationeel toegepast, en een relatief sterke teamgeest.

De partnerschapscultuur in de ziekenhuizen is zeer belangrijk en een van mijn taken bestaat er trouwens in om erin te slagen geleidelijk een partnerschapscultuur te ontwikkelen, maar dat neemt tijd. Het principe is niet nieuw: in de industrie spreekt men al sinds 20 jaar over samenwerking. In het ziekenhuismilieu ontmoeten we vandaag eerder moeilijkheden: de nieuwe wet van 28 februari 2019, gepubliceerd op 28 maart 2019, betreffende de klinische netwerking tussen ziekenhuizen, komt bovenop de ziekenhuiswet van 2008.

Maar de 2 wetten spreken niet noodzakelijk goed met elkaar en zijn soms zelfs tegenstrijdig. Hierdoor bevindt het ziekenhuismilieu zich met een governance op twee niveaus. Men moet ze laten samenleven. Hier in het RHN voelen we dit zeer sterk. In de raad van bestuur van het netwerk zijn er vertegenwoordigers van de raden van bestuur van de 6 ziekenhuizen die lid zijn van het netwerk.

Er zijn ook, parallel, de raden van bestuur van de ziekenhuizen. Maar het zijn twee verschillende functioneringsniveaus en vaak kan wat de wet van 2008 oplegt niet worden gewijzigd, zelfs als de wet van 2019 het vraagt. Maar ik vind het fascinerend om in dit domein te werken."

De organisatie van supraregionale zorg

De bijzonderheid van het Naamse netwerk (zoals Vivalia) – en dit is uniek in Wallonië – is dat het netwerk met de 6 ziekenhuizen het geheel van een provincie van meer of minder 500.000 inwoners dekt. Zoals andere netwerken omvat het RHN openbare ziekenhuizen en privéziekenhuizen – maar de wet heeft deze samenwerking al lang geregeld.

Volgens Serge Hubert zou de moeilijkheid kunnen komen van het feit dat de ziekenhuizen van het RHN min of meer allemaal dezelfde grootte hebben en historisch dezelfde loco-regionale specialiteiten, met ongeveer hetzelfde aantal bedden (200-350), terwijl het feit om een universitair ziekenhuis in het netwerk te hebben een troef kan zijn.

"De moeilijkheid in de toepassing van de wet van 2019 zal niet zozeer komen van de grootte van het ziekenhuis maar van de manier waarop de wet ons zal opleggen te functioneren. Het KB van 21 juli 2022 betreffende de stroke unit (S2) geeft 3 jaar om aan alle criteria van de erkenning te voldoen. We weten ook dat voor bepaalde loco-regionale zorg de wet ons vraagt om ons op een rationele en complementaire manier te organiseren. Maar ze zegt niet meer.

De uitdaging voor de netwerken zal dus zijn om een evenwichtige modus operandi te vinden, met andere woorden, tot een evenwichtige onderhandeling te komen, en dan zullen de leiderschapscapaciteiten van het netwerk om een consensus te vinden in het spel komen."

Het KB van 21 juli 2022 preciseert ook dat men daarenboven de nabijheid moet respecteren: 90% van de populatie van potentiële patiënten moet in zorgopdracht binnen de 30 minuten kunnen worden bediend. Dit vereist de uitwerking van een overleg en efficiënt medisch netwerkplan.

"Voor zover ik weet, mogen er op dit moment niet veel gefinaliseerde medische netwerkplannen zijn, daarentegen, strategische toenadering plannen ja, en het delen dat ik met de andere netwerken heb, doet me begrijpen dat de medische wereld op zich vaak veel sneller is om oplossingen voor te stellen dan de managementwereld omdat de logica's verschillend zijn.

De moeilijkheid van een ziekenhuisbeheerder is om erin te slagen de hele vergelijking in evenwicht te brengen (het medische en het budgettaire), terwijl het medische eerst zal denken aan de rationaliteit van het aanbod aan patiënten en het voordeel voor patiënten. Het management heeft ditzelfde doel uiteraard, maar het heeft de bijkomende beperking dat, uiteindelijk, het ziekenhuis financieel moet overleven. En dat geldt voor 1 ziekenhuis, maar in ons netwerk zijn er 6, wat de uitdaging met 6 vermenigvuldigt!"

Logischerwijs bereidt Serge Hubert daarom een strategisch oriëntatieseminarie voor met de verschillende algemene directeurs. Het doel is om de grote assen van een strategisch netwerkplan te bepalen, de oriëntaties die zich aan het RHN aanbieden. Om dit te doen, is het belangrijkste de analyse van wat er vandaag bestaat: welk type netwerk zijn we? welke zijn de transversale activiteiten die goed werken? welk netwerkprofiel willen we hebben?

Naar een gezondheidsecosysteem

De hervorming van de financiering van ziekenhuizen (gepland voor 2025-2028) zal een correct gebruik van hulpbronnen en een rechtvaardiging van kosten opleggen. Het KB van 21 juli 2022 stelt een geheel van beperkingen vast. Bijgevolg zal niet iedereen meer alles kunnen doen.

"Voor loco-regionale zorg zal een 'hospital agreement' volstaan en voor het supraregionale zal een 'legal agreement' nodig zijn. Bijvoorbeeld, de hartchirurgie (B3) of de zeldzame kankers 'hoofd-hals' en 'eierstokken' zullen een uitdaging zijn voor iedereen. De verantwoordelijkheid van de coördinatie van het netwerk is om de mensen te begeleiden in een grote governancereflectie, hen in een dynamiek te zetten, een partnerschapscultuur van een nieuwe governance, wetende dat elke baas – bij de wet van 2008 – altijd baas is bij hem thuis. Niets kan hem worden opgelegd, het federale en regionale niveau zijn de enigen die kunnen opleggen.

De inzet is de kwaliteit van de gezondheidszorg voor de bevolking omdat het ziekenhuisnetwerk het gezondheidsnetwerk wordt: de ziekenhuizen openen zich en de uitdagingen van morgen zijn thuishospitalisatie, een betere relatie met de eerste lijn en de rusthuizen... naar een gezondheidsecosysteem. Dat is de grote uitdaging van de netwerken.

De wet van 2019 omvat de psychiatrische ziekenhuizen niet. "We hebben echter projecten en relaties met de psychiatrische ziekenhuizen. De geestelijke gezondheid, in de nasleep van de COVID-crisis, is zeer belangrijk en niet alleen in de ziekenhuizen, maar vooral in het gezondheidsecosysteem."

De wet laat netwerken toe om met elkaar samen te werken, wat belangrijk is voor de patiënt. Als een netwerk niet het referentiecentrum is voor een pathologie, maar het buurnetwerk wel, kunnen samenwerkingen en samenwerkingsovereenkomsten (met patiëntentraject) worden vastgelegd. Bijvoorbeeld voor de zorg aan zwaar brandgewonden.

Het RHN in cijfers

De ziekenhuissites van het RHN

Een nieuwe governancecode

In de wet van 2019 is duidelijk vastgelegd dat de beheerautonomie in de ziekenhuizen blijft. Echter – een ander voorbeeld van paradox – om erkend te worden moet een ziekenhuis alleen een apotheek hebben, de nieuwe netwerkwet zegt dat, als men zich in netwerk zet, men zou moeten rationaliseren, maar men kan geen apotheek sluiten op het risico zijn erkenning te verliezen (wet van 2008). Dit wil niet zeggen dat de apotheken niet kunnen samenwerken...

"Ik denk dat er echt een reflectie moet worden georganiseerd tussen alle netwerken over deze governance met twee hoofden omdat er een nieuw model moet worden gedefinieerd. Vandaag ontbreekt ons een governancecode voor ziekenhuisnetwerken want de gezondheidsgovernance, de logistieke governance en de menselijke governance vormen een uitgebreid geheel. En nog is het RHN een gemiddeld netwerk onder de netwerken – 9.000 personen -, het probleem is noodzakelijk meer uitgesproken voor de grote netwerken."

"In België is er een belangrijk probleem van personeelsbestand en personeelsbeheer. Een oplossing toegepast in de nieuwe governancemodellen – en dat is volkomen mogelijk, zelfs gunstig, in de ziekenhuismilieus – is de professionele mobiliteit, bijvoorbeeld van niet-medische logistieke beroepen. Een strategisch plan op 10 jaar zou bijvoorbeeld de professionele transformatie van het surplus aan elektriciens kunnen plannen om het tekort aan magazijniers binnen 5 jaar op te vullen."

De eerste successen

Een andere reflectie die moet worden gevoerd betreft de efficiëntie van een stadszorgaanbod en de efficiëntie van een nabijheidszorgaanbod op provinciale schaal. Een van de eerste successen van het RHN is een overeenkomst voor een Naams hematologisch netwerk ten voordele van de patiënt. Ze bepaalt hematologische consultaties in alle ziekenhuizen, daghospitalisaties in bepaalde ziekenhuizen en acute hospitalisaties in een gespecialiseerd ziekenhuis.

Het aanbod van de hematologie in Namen werd dus gerationaliseerd. Deze nieuwe overeenkomst werd zojuist getekend op niveau van het netwerk en moet nu in de praktijk worden geïmplementeerd. "Het was, enerzijds, logisch om te realiseren en, anderzijds, een opportuniteit op medisch niveau, aangezien het gezond verstand al functioneerde, en het netwerk is de praktijk komen formaliseren.

Hetzelfde zou moeten kunnen in het kader van de geriatrie. Echter, voor alles wat de supraregionale zorg betreft, zullen er keuzes te maken zijn en beslissingen zullen zich opdringen. Alles zal een kwestie van evenwicht zijn: het medisch plan van een netwerk is een evenwicht, elk ziekenhuis heeft specialiteiten, sterke punten en, historisch, specialisten die zich hebben geconcentreerd."

CHU-UCL Namur